이 책을 읽고 충격을 받았다고 해서 “회사를 그만둬야겠다‘고 당장 결론을 내리는 간부는 없을 것이다.
‘해당하는 바가 몇 가지 있다’고 하면 그것을 분발하라는 신호로 알고 자기 성장을 위해 노력을 해야 한다.
환경은 더욱 더 혹독한 변혁을 요구하면 각 기업을 덮쳐 올 것이다. 그리고 이들 조직은 더욱 유능한 간부를 구하게 될 것이 확실하다.
간부를 희망하고 목표로 삼았다면 이 책이 많은 도움이 되리라 생각된다. 따라서 분발형 간부를 위해 다음과 같이 10가지 목표를 제시한다.
1. 고능상우위(高能上優位)야 말로 부하를 이끌어 갈 간부의 능력의 원점이다. 부하보다 낮은 지식, 열세한 판단력, 이런 자세와 상황일 때 통솔은 붕괴된다.
2. 명확한 목표설정과 달성으로 향하는 불타는 정열과 집념이 있는 한 부하도 또 ‘목표지향형 인간’으로 성장해 갈 것이다. 정열과 집념이 약한 사람은 간부로 있어서는 안 된다.
3. 부하는 상사의 칭찬을 기다린다. 평가를 받을 수 있을 때 적절하고 구체적인 칭찬을 하는 것은 부하의 의욕을 한층 높여 준다. 칭찬으로 부하의 의욕을 야기할 수 없는 간부는 부하를 거느릴 자격이 없다.
4. 부하를 꾸짖지 않는 인간은 간부의 자격이 없다. 부하도 인간이다, 슈퍼맨이 아니다. 그렇기 때문에 착각이나 과오, 좋지 않은 줄을 알면서도 회사의 이익에 반하는 행동을 취하기도 한다. 그럴 때 꾸짖는 결단을 내리지 못하고 흐지부지 부하를 방임해 두는 사람은 간부로 있어서는 안 된다.
5. 공감성은 사람을 지휘할 인간이 갖춰야 할 조건이다. 이 감성이 둔한 인간은 부하의 마음을 이해하지 못하고 부하에게 감격을 줄 수도 없다.
6. 건강하고 발랄한 간부의 언동이 조직의 활력 있는 풍토를 조성하는 원동력이 된다. 따라서 간부는 자기의 건강과 생활 관리에 엄격히 책임을 지지 않으면 안 된다. 자기관리에 게으른 간부는 능력 이전의 문제로서 크게 반성해야 한다.
7. 어느 한 시기에 타인에게 지는 것은 수치가 아니다. 그러나 과거의 자기에 비해서 구체적인 성장을 꾀하지 못한 자는 그것을 수치라고 자각해야 한다. 이러한 간부는 부하를 지도할 수 없다. 부하를 지도하는 데 있어서는 한 걸음 나아가서 간부 자신이 성장하지 않고서는 불가능하다.
8. 간부는 정보 수집에 매진해야 한다. 정보 수집에 매진한다는 것은 일을 보다 유리하게 진척시키는 것으로 연결되는 무언가를 추구하는 왕성한 힘을 가리킨다. 이런 의욕이 부족한 사람은 부하를 지도할 자격이 없다.
9. 간부는 의사가 확고해야 한다. 초지일관, 다른 사람의 두 배의 끈기와 집념이 필요하다. 이러한 열의는 강렬한 책임감에서 생겨난다. 간부의 의식이 원점이다.
10. 미래의 간부는 한걸음 나아가서 사물을 과학적으로 생각하는 힘이 필요하다. 그렇게 하기 위해서는 과학적인 지식을 빼놓을 수 없다. 그 지식은 가만히 있는다고 해서 얻어지는 것이 아니다. 자기 수입의 2%라도 서적 등 자기계발 비용으로 투자해야 한다. 그래야 실적응용도 가능해진다.

프롤로그
제4장 능력 자체가 모자라는 간부-2

8 사무기기를 이용하지 못하는 간부
9 한가지 일에만 열중하는 간부
10 숫자관념에 약한 간부
11 손익을 계산 못하는 간부
12 손익의 구조를 이해 못하는 간부
13 상부의 지시를 전할 뿐인 간부
14 신규 개척을 하지 못하는 간부
15 공감성에 둔감한 간부