M&A는 기업이 지속적으로 생존하고 성장하기 위한 중요한 전략적 도구로 활용되어 왔습니다. M&A를 통해 짧은 시간 내에 기존 사업의 경쟁력을 강화하거나 새로운 시장으로 사업을 확대할 수 있기 때문이죠. 그리고 인수기업의 역량이나 운에 따라 ‘대박’을 발굴할 수 있는 매력도 있습니다. 그러나 막연한 기대를 가지고 M&A를 했다가 낭패를 보는 기업들도 적지 않습니다. ‘승자의 저주winner’s curse’에 걸려 막대한 게임비 지불로 몸통 전체가 휘청거리거나, 심지어는 심한 출혈로 시장에서 증발되는 끔찍한 경우도 심심찮게 벌어지고 있습니다. 사실 어떻게 보면 M&A는 기업경영에서 가장 위험성이 높은 게임이기도 합니다. 하지만 잘만하면 회사를 한순간에 점프시킬 수 있다는 신화 같은 상상 때문에 M&A는 떨쳐 버릴 수 없는 ‘유혹’으로 야망이 큰 경영자들의 주위를 어슬렁거리죠. A.T. Kearney가 M&A 경험이 있는 115개 기업들을 대상으로 조사한 결과에 따르면, M&A를 추진하는 과정에서 가장 리스크가 큰 것이 「사후통합단계(PMI)」로 53%를 차지하고, 다음은 「사전 M&A단계」가 30%, 「협상 및 계약체결 단계」가 17%라고 합니다. 사실 이전 단계가 다음 단계에 영향을 미치기 때문에 성공적인 M&A를 위해서는 모든 단계들이 중요합니다. PMIpost-mergerintegration단계가 더 중요하다고 평가한 것은 아마도 이전 단계들이 성공적으로 이루어졌거나, 아니면 문제가 있더라도 M&A의 마지막 과정인 PMI의 성공 여부에 따라 그 결과가 달라질 수 있을 것이라는 생각 때문일 것입니다. 이에 전적으로 동의합니다. 결국 M&A의 모든 불확실한 과정들을 정리하는 PMI단계가 끝나야 비로소 M&A에 대한 성공 여부가 판가름 나기 때문에 가장 중요한 과정일 수밖에 없습니다. 그런데 현실 세계에서는 종종 중요하다고 생각하는 것과 실제 행동하는 것 간에는 차이가 큽니다. 앞에서 설명한 설문 참여기업들의 32%만이 ‘사후통합과정’에 대한 명확한 가이드라인을 수립하고 리스크관리를 하고 있는 것으로 조사된 것을 보면 말입니다. 이처럼 M&A의 잠재적 가치가 실제로 실현되고 성패를 결정짓는 PMI단계가 M&A 추진 및 협상 과정만큼 관심을 받지 못하는 현상은 참으로 이해하기 어렵습니다. 시중에 나온 서적들에서 조차 PMI가 M&A 과정의 한 작은 부분으로 취급되고, PMI에 대해 좀더 심도 있게 다룬 책을 찾아 보기가 힘듭니다. 이러한 모순적 현상들이, PMI에 대한 필자의 다양한 경험을 바탕으로 미흡하나마 이 책을 쓰게 된 이유입니다.

대기업에서 28년을 근무하면서 국내뿐만 아니라 미국, 중국에서 기존 사업과 신사업의 다양한 업무와 혁신프로젝트, 그리고 관계사를 포함한 사내컨설팅을 수행하였다.
세계 최고의 경영전문가가 되기 위해 직장 생활 때부터 체계적인 이론 학습과 실무 경험을 통해서 지식과 경험의 범위, 깊이를 지속적으로 확장하였다. 그리고 축적된 다양한 플랫폼 지식과 경험들 간 연결과 융합으로 경영에 대한 균형적이고 통합된 통찰력을 갖고자 하였다.
전문분야는 PMI(post-merger integration), 사업전략, 마케팅 및 판매, 연구개발, 생산 등 기능별 비즈니스 프로세스 및 방법론뿐만 아니라 기업문화, 핵심 가치와 역량, BPR(business process reengineering), 기술, 품질, 원가, 소집단 활동 등 분야별 혁신프로그램을 설계하는 일이다.
그리고 이러한 다양한 영역에 대한 이해를 바탕으로 기업의 특성과 상황에 따라 최적화된 ‘통합경영시스템’을 구축하는데 힘을 쏟고 있다. 2016년에 퇴직하여, 현재 컨설팅과 강의, 그리고 경영관련 집필활동을 하고 있다. 저서로는 『신사업, 신제품 오디세이』가 있다.