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경영 전략가의 일

<이나다 마사토> 저/<박제이> 역 | 예문아카이브(예문사)

출간일: 2020-11-05

파일포맷: ePub

용량: 54 M

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간략 신청 메세지

위기의 시대, 침체에 빠진 기업에 필요한 것은 무엇일까? 그곳에는 조직 운영을 건전하게 만드는 경영 전략가가 있다! “기업이 필요로 하는 진짜 인재가 되기 위한 마인드, 스킬, 행동 원칙은 무엇인가?” 저자는 토요타의 실천력, 매킨지의 전략 플래닝을 익힌 기업 개혁 승부사로서, 현장에서 익힌 비즈니스 노하우를 ‘경연 전략가(참모)의 기본자세와 마인드’라는 주제로 알려준다. 비즈니스나 경영에 관심 많은 비즈니스맨에게 자신의 실력을 빨리 갈고닦는 방법이 체계적으로 정리되어 있으며, 회사나 현장에서 최고 경영진의 과제 가운데 일부를 대행하는 ‘경영 전략가’로 일할 것을 제안하고 있다. 이 책은 기업 경영 전략가의 의미를 정의하고, 그 위치와 역할에 관한 개념부터 구체적인 전략 수립 방법까지 실천적인 내용으로 구성되어 있다. 특히, 조직이 어떻게 성장하고 쇠퇴하는지, 그 속에서 경영 전략가의 역할은 무엇인지 알 수 있다. 경영 전략가는 경영진과 같은 관점을 지니고 자율적으로 움직이고 조직 활성화와 개선에 힘쓰는 역할이며, 경영 방침과 현장의 실태를 이어주는 완충 역할도 한다는 점을 다시금 깨닫게 한다. PDCA(Plan, Do, Check, Action, 목표에 의한 관리의 실천 절차)를 집중적으로 다루며, 활용방법뿐만 아니라 업무 자세 등을 이야기하여 경영자, 경영 전략가(참모), 경영 전략가를 지향하는 이들에게 모두 유용하다. 특히, 일본 기업 문화와 인간관계의 진리를 파헤치고 있으며, 미국형 경영과 일본을 비교하여 다양한 시각을 접할 수 있다. <iframe width="823" height="721" src="https://www.youtube.com/embed/IZIR3oAwkbM" frameborder="0" allow="accelerometer; autoplay; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture" allowfullscreen></iframe>

주식회사 리엔지니어링 파트너(RE-Engineerning Partner) 대표/경영 컨설턴트.

와세다대학 대학원 이공학연구과 수료. 도요타자동직기제작소(豊田自動織機製作所, 현 주식회사 도요타자동직기)에 재직 당시 기업 파견으로 미국 컬럼비아대학 대학원 컴퓨터 사이엔서과에서 석사를 취득 후 맥킨지 앤드 컴퍼니(McKinsey&Company)에 입사.

맥킨지 퇴사 후에는 기업의 의뢰에 따라 대기업 대표이사, 임원, 사업·경영 책임자로서 매출 V자 회복, 수익성 강화 등 기업 개혁을시행했다. 지금껏 경영 개혁에 관여한 기업으로는 아오키 인터내셔널(현 AOKI HD), 록필드, 일본 코카콜라, 미쓰코시, 월드, 히미코 등이 있다. 월드에서는 침체 상태였던 대형 브랜드를 재활성화하여 다시금 성장 궤도에 올려놓았다.

2008년 8월 리엔지니어링 파트너 설립. 성장 궤도에 올리기 위한 기업 개혁을 외부 스태프, 임원 등의 역할을 통해 맡고 있다. 전략 구축에만 그치지 않고 기업이 영속적으로 발전하기 위한 사내 습관 만들기, 문화 형성을 시행하여 사업의 꾸준한 성장 궤도 진입까지 실현시키는 것이 강점이다.

저서로 《전략 참모》《경영 참모》 (이상, 다이아몬드사) 《PDCA 프로페셔널》 (도요케이자이신포샤) 등이 있다.

머리말 - 참모는 회사 경영진으로 가는 등용문Chapter 1기업에 있어서 참모란 어떤 존재인가?Part 1 경영자의 손길이 미치지 못하는 사업 관점·경영 관점에서 업무와 과제에 대응한다 Part 2 참모가 담당해야 하는 세 가지 역할Part 3 확신을 배제하고 ‘논의의 공중전’을 지상전으로 끌어내린다 Part 4 전사의 과제와 그 우선순위를 정기적으로 경영자와 논의하고, 필요에 따라 자신도 과제에 착수한다 Part 5 가령 목덜미를 붙들리게 되더라도, 사실을 바탕으로 경영자와 현실 인식을 공유한다 Part 6 실천으로 뒷받침된 기업의 ‘자신감’을 키우기 위해 조직의 PDCA 활용 능력을 높인다 Part 7 사내의 ‘신경 계통’을 만들고 계속해서 진화시켜 나간다 Part 8 경영자의 리더십이란 사원이 적극적으로 일할 수 있는 무대와 토양을 만드는 것 Chapter 2왜 참모 기능이 필요한가?Part 1 기업의 성장 둔화나 침체의 원인은 조직의 ‘기능 부전’에 있다 Part 2 경영자 관점에서 경영 과제의 우선순위를 명확하게 설정하고 대응한다 Part 3 사장 업무의 정밀도를 현재 사업에 필요한 수준까지 끌어올린다 Part 4 많은 기업은 이슈 정의에 실패한다 Part 5 ‘꿍꿍이’를 방치한 기업은 서서히, 그러나 확실히 쇠퇴한다 Part 6 건전한 ‘참모’ 기능을 얻은 기업은 성장 궤도에 들어가는 길을 연다 Part 7 적절한 ‘가시화’를 진행하는 것만으로도 경영 판단의 정밀도를 높일 수 있다 Chapter 3참모의 기본자세와 마인드 셋Part 1 ‘불 속의 밤’은 내 손으로 집자 Part 2 아트를 사이언스하고, 엔지니어링한다Part 3 참모 체제는 인망이 두터운 리더와 분석력, 그리고 커뮤니케이션 능력이 뛰어난 스태프로 구성된다 Part 4 지금 직면한 문제의 해결법은 이미 세상 어딘가에 존재한다Part 5 항상 양질의 어드바이저, 멘토를 얻을 수 있는 ‘나’를 목표로 한다 Part 6 ‘겸허’하게 자신의 잘못을 인정하고, 재빨리 다음 액션으로 이어가는 습관을 강하게 의식한다Part 7 조직도의 트리를 건너뛰는 일을 주저하지 마라 Part 8 ‘이치’에 맞는 경영을 실현하기 위해서는 ‘이치’에 맞는 논의가 이루어지는 토양부터 만들어야 한다 Part 9 경영자 주변의 경영 PDCA가 건전하게 기능하고, 공정한 경영 판단이 이루어지는 상태를 만든다Part 10 참모는 미움을 받는 사람이나 이기주의자는 도맡을 수 없다 Chapter 4전략이란 무엇인가Part 1 ‘전략’도 C에서 시작하는 PDCA의 P Part 2 ‘성공한 전략’은 두 개의 PDCA에 의해 만들어진 것 Part 3 ‘전략만 손에 넣으면 성장 궤도에 올릴 수 있다’라는 건 그저 망상일 뿐Part 4 ‘전략’을 제아무리 정교하게 만든다고 해도, 그건 그저 정밀도가 높은 ‘초기 가설’에 불과하다 Part 5 ‘전략’은 사업을 이해하는 당사자가 스스로 만들어야 한다 Part 6 전략에서 중요한 점은 실행 책임자가 그 ‘실천’과 성공을 머릿속에 떠올릴 수 있어야 한다는 것Part 7 기획 자료를 작성할 때 신경 써야 할 ‘양동이와 내용물’Part 8 사업 전략을 실천하려면 그 필연성을 설명하는 Why의 설득력과 그 조직에 대한 침투가 필수다Part 9 시장을 다양한 각도에서 바라보면, 아직 손대지 않은 시장이나 이기기 위한 시나리오가 보인다 Part 10 문제 발견에서 시작되는 로지컬 싱킹을 구사하여, 전략 입안을 위한 여건을 명확히 한다 Part 11 3C는 전략 시나리오를 만들 때 사용하기 편리한 프레임워크 Part 12 실행으로 이어지는 전략을 만들기 위해서는 시책에 대해 현실적인 실행 난이도 평가가 필수다Part 13 ‘시대 분석’이란 자사업의 과거를 돌아보고 새롭게 ‘학습’하는 것 Part 14 시장은 변화하며 새로운 사업 기회를 낳는다Part 15 시장을 ‘창조’하는 시나리오를 만드는 데 필요한 것은 고객의 미소를 떠올리는 것Chapter 5문제 해결의 기본은 MECE×로직 트리+가설 사고Part 1 문제 해결을 위한 ‘공간’을 MECE×로직 트리를 사용해 그린다 Part 2 ‘봐야 할 전체상을 파악하고 있는가’를 떠올리며, MECE×로직 트리의 정밀도를 추구한다Part 3 가설 사고는 해답에 빨리 도달하기 위한 필수 스킬 Part 4 자신의 로지컬 싱킹에 ‘자신감’을 갖기 위해서는 실천의 PDCA와 겸허한 자세 필요 Part 5 제대로 ‘가시화’하는 것만으로도 과제 대부분은 해결된다 Part 6 ‘가시화’ 방안을 연구하는 데 드는 수고를 아껴서는 안 된다 Part 7 분석은 비교를 통해 갭이나 변화의 존재와 크기를 명확히 하고, 그 이유를 찾는 것에서 시작한다 Part 8 평소에 들여다보는 데이터도 그래프화+소트를 함으로써 새로운 발견을 할 수 있다Chapter 6필수 경영 지식과 실천 지식Part 1 모든 경영 이론은 진화의 과정에 있다 Part 2 마케팅이란 고객을 기쁘게 하는 아이디어나 기획의 정밀도를 PDCA를 돌리면서 보다 높이는 것Part 3 ‘선무당 마케팅’이 사람 잡는다Part 4 애초에 장사란 ‘지갑 속의 00만 엔을 1년 후에 얼마로 만들었는가?’이다 Part 5 ‘업무 프로세스’의 최적화가 사업의 퍼포먼스를 정한다 Part 6 경비는 사업의 가치를 높이기 위해 보다 효과적으로 사용해야 할 경영 자원 Part 7 업은 성장을 지향함으로써 많은 문제가 해결된다Part 8 올바르고 적확한 정보가 들어오기만 한다면 경영자의 의사 결정 정밀도는 현격히 높아진다Part 9 인터뷰 스킬에는 EQ 능력, 즉 의의를 살피고 읽어내는 능력이 필수 불가결하다Part 10 공정성이 결여된 매니지먼트는 조직의 힘을 충분히 발휘하게 하지 못하며, 건전한 조직 문화를 저해한다Chapter 7 조직의 PDCA를 올바르게 운용하고 사업 운영 능력을 계속해서 갈고닦는다Part 1 많은 일본 기업에 널리 퍼진 이름뿐인 PDCA Part 2 침체 상태를 빠져나가지 못하는 이유는 ‘조직의 PDCA’를 올바른 방식으로 돌리지 않기 때문이다 Part 3 ‘PDCA가 돌아가지 않는다는 것’은 매니지먼트가 되고 있지 않다는 말과 같다Part 4 조직의 PDCA는 우선 매니저 층을 이해시키는 것에서부터 시작한다 Part 5 PDCA는 기업을 진화, 성장시키기 위한 매니지먼트의 기본 동작 Part 6 PDCA를 건전하게 돌린다면 실패는 가치를 창출한다Part 7 실패를 개인의 책임으로 돌려서는 안 된다Part 8 PDCA는 도전하는 용기의 원천이 되는 ‘자신감’을 키운다Part 9 미지의 영역을 나아갈 때 PDCA가 발밑에 등불을 비춰준다 Part 10 PDCA를 제대로 기능하기 위해 필요한 ‘엔진과 드라이버’ Part 11 PDCA의 진짜 묘미는 업무·사업 프로세스의 개선과 진화를 나타내는 A Chapter 8인간의 ‘업’에 대처한다Part 1 ‘마찰을 두려워하지 마라’라고 말하는 사람은 진정한 기업 개혁을 경험한 적이 없다Part 2 개혁을 시작할 때는 존중을 바탕으로 임한다 Part 3 사람의 ‘업’을 억제하는 PDCA 사이클Part 4 발칙한 무리가 ‘교활함’의 능력을 갈고닦는 ‘악의 PDCA’를 봉인한다Part 5 돈, 권력, 자신의 평가 등 ‘이익’을 우선하는 조직 문화는 이윽고 기업을 파괴한다Part 6 진정으로 조심해야 할 것은 ‘비겁한 자’의 존재 Part 7 경영자의 통솔이 이루어지지 않는 조직에서는 ‘세력’ 의식이 만연한다Part 8 적극적인 상식이 통하고, 우수한 인재가 능력을 갈고닦을 수 있는 상태를 만든다Part 9 참모는 ‘공략하는 기술’과 동시에 ‘자신을 지키는 기술’을 취득해야 한다Part 10 만에 하나 권력 투쟁이 일어났을 때는 어떻게 해야 할까?